跳到主要內容區塊
3月號 2018 Mar
繽紛生活-《穀倉效應》讀後感

文/林雅文

 「穀倉效應」這個標題也許第一時間會讓人以為這本書想要闡述的是農業經濟的問題,這是很大的誤解,書的封面提出了鏗鏘有力的疑問:「為什麼分工反而造成個人失去競爭力、企業崩壞、政府無能、經濟失控?」作者清楚明白地告訴讀者,《穀倉效應》這本書想要探討的是分工造成的問題,而且這些問題所引發的效應竟是如此嚴重。再往封底看,寫了相當多的文字,其中最大的字體寫了另一段話:「學會像人類學家一樣看世界,換你主宰穀倉,從中獲利!」簡單地說,本書作者提出的結論是,要避免穀倉效應就必須以人類學家研究、觀察族群的眼光看待周遭一切,如此便能發現其中的問題,進而迴避風險或是從中找到機會獲利。

 本書主要分為兩個部分,第一部分「穀倉」討論不同案例中的穀倉效應,及穀倉效應在這些案例中造成什麼結果;第二部分「破除穀倉」探討案例如何破除穀倉效應,或是試圖破除穀倉效應,每個案例不是政府機關就是大型企業,這些組織龐大,分工精細,宛如一座座穀倉。作者先告訴讀者什麼是人類學的眼光,再告訴讀者受到穀倉效應影響的案例,最後也告訴讀者克服穀倉效應並能夠獲益的案例,藉由案例陳述引導讀者認識穀倉效應。這些案例是作者收集相當多的報導與資料整理出來的結果,本書只是詳實地以第三人的角度記錄每個案例的細節,內容多見當事者的口述歷史,說明案例中關鍵人物的人生際遇與想法,企業的文化、起源與轉變,及作者真正想要述說的事件,各人事物在事件中扮演的角色,遇到的難題,最終導致什麼樣的結果,透過這些細節感受並理解每個案例當中的選擇及盲目,作者將一切完整而不突兀地帶進這本書。在每個章節前面不只可以看到作者精心設計的標題,像是章魚甕、地精、俄羅斯娃娃,作者也會附上一段名人說過的話,像是「在我任職於IBM的期間,我發覺文化不是遊戲的一個層面,而是遊戲本身。(IBM電腦前執行長路‧葛斯納)」,這些標題與附上的話語傳達作者的思想且含意發人深省。

 作者所說的人類學主要是闡述法國人類學暨社會學家皮耶.布赫迪厄的理論,布赫迪厄認為進行一個族群的研究時,必須以局外人的角度去看待一個族群的習慣與文化,去觀察該族群習以為常的行為,例如可能對一個族群來說,住屋的格局方位都有其固定的規則,包含廚房該在哪裡,祖先該在哪裡等等,如此塑造出來的環境將深深影響生理、心理及社會層面,進而形成當地的文化,這樣的文化宛若他們身上的基因,自然而然地在他們的血液中流動,一切都是理所當然,只是這些所謂自古以來的作法,對局外人來說是毫無道理,以局外人的角度便能看到當局者無法看到的部份,人類學家認為人類生活不只有一種合理的方式。布赫迪厄認為人並非完全單向被動地受到環境的影響,人類的動作也會影響改變環境,環境與人類之間是雙向且交叉作用的。布赫迪厄認為最好的做法是既在局內也在局外,切換不同角度思考其中的道理才能縱觀全局。事實上作者並沒有否定分工合作,更沒有反穀倉,甚至認為這世界需要穀倉,她以人類學的觀點指出人類因受限於腦容量,當訊息量龐大、事情繁雜時,如果人類不針對各式各樣的訊息進行分類處理,然後井然有序地安排每件事,那麼將會一團混亂,無從下手,於是人類開始建構組織、定義社群與劃分世界,分工與穀倉顯然是不得不的行為,作者自然也認同亞當‧斯密提出的勞力分工讓社會與經濟繁榮昌盛,所以分工本身沒有問題,只是人類在劃分了一座座的穀倉後卻產生了嚴重自我保護的本位主義。

 作者舉出受到穀倉效應影響的案例分別為索尼、瑞士銀行及英格蘭銀行。索尼的案例中,索尼在發展過程遇到瓶頸時,選擇讓事業部各自獨立自負盈虧,專業化的分工讓公司更有效率,發揮效果,索尼財報出現改善,可惜隨著時間的演進,各事業部門開始自我保護,不只對抗外部也對抗內部,人員不再分享點子,也不再輪調,創新實驗與長期投資逐漸減少,不願承擔風險。即使索尼草創時期也有無窮的腦力激盪,但在企業規模擴大後穀倉效應幾乎是不可避免,即便有人曾試圖改變這樣的現象,但是過去穀倉帶來的效益,讓內部人員沉溺過往成功更加不願改變,更加鞏固了一座座的穀倉,長此以往索尼發展只能更加疲軟。瑞士銀行的案例中,探討瑞士銀行風險管理問題,在多數人的印象中瑞銀是一個穩健的公司,對於風險都有良好的管控,但是風險管理人員分成不同團隊進行稽查,而高層絕對相信現有的風險管理系統,紐約瑞銀針對美國不動產債券進行大規模投資,當二次房貸危機襲來時,造成巨額的損失,但在另一端的倫敦瑞銀卻早將該種商品列為高風險產品,避免了損失,穀倉效應對瑞銀產生了影響,導致錯過了避免重大損失的機會。英格蘭銀行的案例中,看見經濟學者如何落入專家的窠臼,對經濟模型經濟分類系統深信不疑,喜歡用晦澀的專業術語包裝自己,卻忽略了對這個世界真實的感知,即使其中不乏有人隱約察覺到影子銀行,卻還是選擇相信現有經濟模型所計算出來的數據,困在自己心裡的穀倉,認為經濟處於穩定狀態,終究低估了影子銀行帶來的經濟效應,造成21世紀的經濟泡沫。在這些案例中就如人類學家布赫迪厄所說,每個獨立運作的組織塑造了一座座實體的穀倉,這樣的環境影響了人的心理,制式完整的工作或是教育系統帶來簡單及效率等優點,讓人心中跟著建立起一座座虛擬的穀倉,實體與虛擬的穀倉彼此交互作用,導致穀倉效應的問題更加複雜而難解。

 破除穀倉效應提出的案例分別為彭博市府、芝加哥警局、臉書、克里夫蘭臨床中心及藍山對沖基金。芝加哥警局的案例述說布雷特‧高斯坦,一位具有科技業背景的人懷抱理想進入芝加哥警局,整合許多相關及看似無關的資訊,包含天氣、月亮週期、黑道勢力範圍變動等,跳出穀倉的界線,建立了資料交換平台及預報衝突的地圖,預報地圖果真發揮了效果,讓當地治安獲得了改善。臉書的案例透過一位在雲端技術公司服務7年的喬瑟琳‧高德菲進到臉書這個企業,用她的角度去發現臉書花費了多少力氣想要去避免穀倉效應,在臉書的社群活動中發現自己心理的穀倉,事後她觀察臉書結構較為鬆散,辦公室全然開放透明,就連執行長祖克柏也是坐在一間透明的辦公室之中,塑造一個訊息可以流暢傳遞,沒有空間隔閡的環境,特別的是臉書認為一個團體控制在150人以下最有效率,150這個數字是人類學家鄧巴經過研究後所提出的數字,被稱為鄧巴數字,但伴隨著臉書企業擴張版圖加大,不可能將人員控制在150人以下,於是臉書開始透過舉辦各式各樣的社群實驗活動,像是黑客松,強迫人員交流,交換創意想法,避免落入索尼第二或是微軟第二。克里夫蘭臨床醫學中心的案例中,寇斯葛洛夫當上院長後決定不再以醫生的角度將醫院的科別分類,而是以病患的角度,創造跨科部門,像是癌症中心、消化疾病中心、心血管中心等,從此不再細分內科外科,因為醫生學習受訓的過程都以內科外科區分,破除穀倉對於許多醫療人員產生很大的衝擊,但最終在堅持下,他們跨出了穀倉的界線,完成了這個創新的改變,而且最後也證明這個改變是良善且正面的,醫生彼此擁有更多交流機會,讓病患不再東奔西走,醫護人員保持更多人性的關懷,病患能夠滿意,縮短轉診時間,降低成本。藍山對沖基金在金融危機中找到機會,他們認為任何產品都有他該有的價格,但各銀行因為人為僵化的界線扭曲了商品的價值,制定了錯誤的價格,他們相信這些價格終將經過市場的修正回到該有的位置,他們看到了其他銀行因為穀倉效應造成的問題,深信這就是他們的機會,他們比較各銀行對商品提出的價格從中找出差異,找到自己的利潤所在。彭博市府的機密任務因為一起嚴重的火警事件展開,彭博市府組成一個大數據分析團隊,這個團隊的主管福勞爾斯在進到彭博市府前曾在伊拉克工作,負責將指證海珊的證人帶進法庭,但巴格達卻時時有汽車炸彈攻擊,如何預知攻擊即將發生?他們運用數據分析發現攻擊前交通流量下降,他們認為當地情報讓人們選擇先行避開這樣的事件,於是他將這樣的經驗帶進彭博市府,將許多看似不相干的數據進行分析比對,當然這個團隊並不是漫無目的地比對各單位的數據,他們也實地走訪並詢問稽查人員,獲得一些想法後再進行修正,這樣的大數據分析得到了暴增4倍的成效,其後這個團隊也將大數據分析用在菸品走私、濫用處方籤及廢油處理等問題,成果豐碩。在這些案例中破除穀倉的方法其實可以歸納為兩類,一種是實際上的跨出穀倉的界線,讓部門間的人員流動產生化學變化,資訊自然流通,另一種則是透過專案團隊在各單位蒐集資訊,建立跨出穀倉界線的資訊平台。

 從小受到的教育告訴我們一個團體必須分工合作,每個人及每個組織都運用自己的專長及優勢,透過交換及相互支援,讓資源做最有效的利用,在這樣的理論架構下能加速經濟發展增加效率,只是往往分工了但合作呢?對許多組織來說垂直合作並沒有明顯的問題,但是橫向溝通卻往往中斷,發生了作者所說的穀倉效應。透過這些案例的描述,得知穀倉效應並不是什麼偉大的科學理論,只是人性問題,因為人性的自我保護爭功諉過,穀倉效應便有機可乘,如同推薦序之一寫道「不讓分工變分功,穀倉的門就開了」。另一個人性的問題是習慣,當我們習慣用固定的視角去看待事情,必然看不到因為穀倉效應造成的問題,所以作者鼓勵人們盡量用人類學家提出的觀點,既在局內也在局外的角度,跳脫穀倉的邊界去看待事情,這樣的看法固然正確,但回到人類的慣性心理狀態,傾向化繁為簡,如果照著習慣的方式做事,事情都可以快速地獲得解決,與他人的配合也沒有隔閡,在沒有很好的制度管理,或更加積極的作為下,如何要求人們跳脫簡單做事的方法,往更複雜、更難以著手甚或不知如何下手的地方探究問題,且若是在一個嚴重官僚習性之地,當提出對作業流程的質疑時,反而會擔憂是否因為增加其他人的工作量,事情變得複雜而遭受許多攻擊及排擠,更是窒礙難行,在作者的案例中也出現過這樣的情形,最後必須在高層的決心與魄力下才得以達成目標。

 在作者提出的案例中可以發現,發掘問題或是突破穀倉效應的關鍵性人物都有著不同的人生閱歷,例如曾在伊拉克待過後進入市府或是科技業背景進入警局等,就連作者本身也是因為學過文化人類學才能在觀察金融海嘯的問題時整理出穀倉效應的概念,這些經歷無形訓練了這些人,讓他們擁有跳脫疆界的能力,可以用不同的角度去看待事情,然後破除穀倉,但這不代表人們一定要離開原本的職位才能有所突破,能夠跳脫心理的舒適圈才是關鍵,臉書舉辦的各式各樣社交活動,與其說是希望他們打破穀倉,不如說是訓練員工打破穀倉的能力,跳脫心理舒適圈的能力,畢竟臉書是近十年崛起的公司,是否真能突破微軟或是索尼的命運,其實還有待觀察,但至少臉書正在努力。回頭檢視臺灣,政府體系或是大型企業必然也是一座座穀倉,而我們的教育或是工作環境是否允許不同邏輯思維做事情或是鼓勵不同角度看事情?在填鴨式的教學下,早已習慣有既定答案的學習,在沒有多少選擇的工作下,早已習慣揣摩上意,習慣按照既定的方法做事,習慣用既定的眼光看人,習慣按照既定的規則過人生,有時我們甚至期待別人破除穀倉展現創意,自己卻選擇留在心裡的舒適圈,這樣的我們是否可以被期待去破除穀倉展現創意?又已經儲備了多少勇氣與力氣準備打破那一座座看來牢不可破的穀倉?幸運的是在這個科技發達的時代,單就技術面來看,要破除穀倉相對容易,運用科技讓資訊更加透明,快速且容易地交換訊息,作者提出的數個案例也都是利用大數據分析破除穀倉,避免許多風險,但前提是擁有這些資訊的組織願意排除本位主義將資訊釋出。

 這本書提醒所有人尤其是管理者注意並正視穀倉效應的問題,設法創造一個能夠避免僵化的過度分工環境,避免不應該發生的損失。這本書不算艱澀,但客觀地描述亦不如小說般高潮迭起引人入勝,讀來並不有趣也不吸引人,但作為一本知識性的書籍有其價值。

 

  • 買東西
  • 找據點
  • 會員區
  • 住台糖
  • 更多社群分享