文/甜不辣

近幾年，台糖在職員工數退休比漸漸多過新進比，加上業務量不比往日龐大，於是調整組織身軀，不再附和早期「盛糖」模式框架，而改賦予新的功用與動能，以應未來的變局及趨勢，即為台糖當前推動組織改造（以下簡稱組改）的目標。爰此，將從事有機農作的天然資源小組，與資產營運處中有關農務的單位歸為一元，遂成近期台糖組改的濫觴。

後續又因各區處大小與業務不一，倘若集中小的單位，與大區處等量齊觀，也不失為組改的妙招，故而雲林與嘉義、花蓮與台東在地理位置與屬性近似的考量下，也順勢各自整併為一，加上原台中區處所轄的位置，有跨縣市的事實，趁機更名為中彰區處，可謂台糖組改的二部曲。

晚近，因財、會本是一家，但管錢的不管帳，加上在各區處的出納編制在總務體系之內，將財務處一分為二，股務與出納交給掌管總務的秘書處，具有生財作用的理財併入會計處，則是台糖組改的第三彈；目前該三單位整併為二的進度已自本（5）月起開始運作，也就是財務處已正式走入歷史，秘書處在94年併入公共事務處及資產處劃出3組給農經處後，又再度掄元為第一大處。

 目前公司傳聞著，囿於事業部有必要大幅節省成本之故，有意將量販、休憩、精農、油品及畜殖等五事業部之行政（總務）、人資、會計、政風與資訊等共同有的組別，集中設置在新營原台糖生產技術服務處所在地；所持理由除地理上該地幅員寬闊，有待新的單位進入整建，避免遭受外界評為閒置外，將這些共同的組別整合為一套人馬，就近齊同服務事業部共通的幕僚作業，不單有凝聚團結力量大的氣勢，還可望減併龐大組織與人力，對事業部具有正面意義。由於該構思確實有著理想性與實踐性，雙效而一的突破觀點，還頗令人期待為台糖組改的第四發。

 當然，台糖的組改不會只是單純限於總管理處一級處室的調整或外在區處的整併而已，日前秘書處公關組與客服組因業務相近以及未有明顯成長，已搶在財務處一分為二之前，順利整併合一，兩組人員分工或許還有一些扞格，但智慧與時間會調適他們運作上的順暢，也可望成為二級單位整併的最好示範。此話的涵意在於，公關組與客服組的整併並無爭議，但絕對不是優先要處理的，而是宣示台糖的組改不會頭重腳輕，一級單位併完了，任由二級單位維持現狀。

 本文認為，公關組與客服組整併之後，全組成員高達15位，人員調整及精簡，將會是下一步要規劃的，否則併完只是少個組長，原存在的狀況還是照舊，那又何必大費周章呢？同時不論總管理處或事業部乃至區處，一個組別人員少到含組長只剩三名以下，除非像政風這般有法定依據，否則即應開始檢討其存廢與整併，因為從人員數的多寡，即可推敲其業務量之大小。以土開處為例，其綜合經營組改自礦業的開採，然實際業務量還是維持舊樣，頃刻能將文化資產業務導入，讓組的存在價值與功能彰顯，就是很好的案例。

 因此其他屬性相近的，也應可以討論其整併的可能，例如農業經營處與精農事業部，過去就曾在董事會備受討論，未來變局可否讓二單位繼續平行或合一，當局應該有遠見鋪陳他們的來時路。再以人資處的訓練中心與人力發展組為例，業務似有重疊，有無討論空間，其實也可以演辯分明，何況人資處還有標竿帶頭之效，更可趁此勢讓同仁知曉台糖組改的決心與必要性。

 坦白說，人們皆知多一事不如少一事，主在因循與習慣，容易會讓人上手，也不必再費大腦，所以公司當局敢拋出組改議題，且又開始動手執行，其勇氣與行動力是讓人佩服的，不過組改絕對不會一步到位，也不會一蹴而成，需要共識，也得讓人心服，畢竟組織是因人而調整，不是由人牽就組織而居，台糖既已走在組改的半途，何不繼續奮前邁進，終底於成！