（續上期）
一、 台糖量販事業的問題與挑戰
台糖量販事業自90年底第1家楠梓店開幕迄96年第5家西屯店開幕，營收雖持續擴增至97年67.33億元之最高點，但因固定成本居高不下及94年7月承接嘉年華購物中心，致虧損於94年擴大；故94-95年連續辦理兩次大規模自有人力析離共149人。但後續因政策停止展店，加上社區型超市大幅擴張，搶食市場大餅，98年度起營收逐步下滑，虧損始終無法有效改善，近年且有「營收萎縮與虧損擴大」之持續惡化現象，公司遂政策決定未來營運方針為「縮減規模、逐步退場」。
檢討造成長期虧損的最主要原因，在於企業經營體質欠佳。其中尤以用人費率過高，已把毛利吃光最為嚴重，此關鍵性問題如未能解決，恐仍難挽大局。104年配合公司近年大量離退人潮，逐部釋出人力至其他出缺單位，此外並要求各店依照淡旺日/時業務量，嚴格縮減平日及淡季臨時人力派工。因量販為微利的產業，目前正職（四類人員）與臨時人員占比約為20%：80%，長期將以降至10%：90%為努力目標，以節省用人成本、產生獲利。要達成此目標，相關配套措施，包括資訊系統支援、作業SOP、讓臨時人員快速上手之基礎訓練及資深人員培訓的套裝課程與服務品質監控機制等，都需再加以提升，才有可能達成。此外各店均面臨商圈新競爭者加入分食市場、店面過於老舊及與服務功能落後，如欠缺主題餐廳及品牌商店等，亟須進行改裝來挽回競爭劣勢。
在外部環境影響因素部分，全球性的景氣欠佳及台灣近年來不斷發生的食安風暴，重創消費者的購買能力與信心，此外電子商務暴衝式成長，全面侵蝕零售市場，好市多批發倉庫及「巷口經濟」全聯超市及便利商店崛起，則引發了量販產業的全面衰退，面臨重新調整經營模式與策略的關隘。綜上，解決台糖量販事業嚴重虧損問題的策略思考架構如下圖：
依據上述策略思考架構研擬量販事業部「企業再造」的具體改善措施如下：
（一）改善企業經營體質。藉由抑減營運成本，改善作業流程，精減自有人力及勞務發包人力，同時出租不具邊際貢獻的營業據點，逐步降低虧損。
（二）加強員工專業職能訓練。強化服務人員、收銀人員及營業人員的服務水準，並提升現場主管的操盤獲利能力及採購人員商品開發與議價能力等項目，藉此強化台量人員的基礎職能，提高產業競爭力。
（三）縮減自營賣場並引進知名專櫃。包含屏東店與「HOLA特力和樂」跨業合作，及楠梓店引進知名專櫃如：一亨運動用品、bossini、SONORA、LG、FUJI等品牌進駐，擴大服務客層。其策略著眼點包括，透過跨業合作，以「台糖+大型專櫃（如特力和樂）」聯軍對抗競爭店，反轉市場競爭劣勢，以眾多知名專櫃的店中店，擴增全店商品的豐富感、新鮮感與吸引力，以「強+強」概念，持續進行品牌專櫃優化，並透過縮減自營賣場，強迫提高營業坪效與落實精簡用人。
（四）增設主題餐廳及強化內裝。如楠梓店引進排排饡排餐、帕尼帕尼義式料理等主題餐廳，並要求三商巧福、老常談撈鍋及小陽鐵板燒，提升店舖裝潢與餐點質感，透過品牌店家進駐，已成功帶動用餐人潮入店消費。此外楠梓及屏東店都在有限的時間內，配合主題餐廳及品牌商店，引進最新零售概念，陸續完成自營賣場的改裝，每一業務課/股都要求須有亮點，務期讓消費者有耳目一新的感覺。此外公共設施如外牆、停車場及廁所等的更新也很重要，特別是面臨全聯與家樂福短兵相接的店鋪，因各店自開幕後皆未改裝過，故與目前新型概念的競爭店相較，民眾觀感的反差仍太大，導致客戶逐漸流失，後續將依序完成改善。
（五）提升商品的價格形象與獲利。量販店產業的立足點就是以「低廉超值」的商品為號召，但因未達經濟規模，總店數與業界龍頭相距甚遠，商品採購的議價能力較弱，所以在商品價格競爭上一直處於劣勢，給消費者的感覺就是「台糖量販店賣的東西比較貴」，為經營的一大致命傷，因此如何提昇商品的價格形象，扭轉消費者的刻板印象，為相當迫切的任務。其間吊詭的問題是，量販店販售的商品高達2-3萬種，好市多只有4000種，全聯最多上萬種，為何消費者感覺量販與全聯所銷售商品的相似度高？也不認為好市多的選擇品項數過少？足見商品操盤還有很大的研究進步空間，具體的改善方向就是「商品差異化」與「商品優質化」，並特別強化生鮮與百貨類產品，如生鮮「現做廚房」與「產地直採」，及百貨「品牌專櫃」等，充分發揮量販大賣場空間威力，而全聯無法模仿的優勢。
二、 未來展望
楠梓店業於104年8月及12月分別完成主題餐廳及品牌專櫃與自營賣場調整的改裝，屏東店則於12月先行完成特力和樂引進與自營賣場調整的改裝，並預定於1月25日完成第一階段主題餐廳開幕，兩店均解除改裝前營收持續衰退7-8%的危機，約較去年同期成長5%左右，已初顯改裝的成效，足見只要肯投資與用心經營，消費者還是會給台糖量販重新出發的機會。
嘉年華因受國貨館案延宕1年的拖累，雖有奇美博物館開幕的加持，105年初仍較去年衰退16%。104年10月全聯分在雲林口湖鄉開設500坪及台北三峽鄰近北大店100公尺之 250坪據點後，因主力商圈客源被瓜分，造成兩店約7-14%衰退，致使三店營運進入紅色警戒的危險狀態。因自1月起至2月農曆春節為銷售旺季，賣場不宜做改裝更動，故此段時間採「各店專刊加碼促銷」的強力黏著措施，儘量減少顧客流失，務期「少輸為贏」，俾免爾後改裝但市場已追不回來。
嘉年華如能解除國貨館的政策性任務，將以整棟出租為優先考量，如2樓奉令設置國貨館或整棟對外招租不順利時，則採「量販商場+國貨館+娛樂餐飲商城+品牌專櫃」的複合經營模式，全面改裝自營。金銀島購物中心仍規劃整棟招租，惟因受到大環境景氣欠佳及高雄發生氣暴工安事件影響，招租過程並不順利，105年初高雄市政府又調高地價稅約35%，使得閒置成本大幅增加約600萬元/年，負擔更為沉重，爰除積極洽繫潛在投資人前來競標外，另正探詢如特力屋、誠品百貨等大型主力商店進駐，搭配台糖量販自營賣場共同經營的可行性。
北港店是典型的鄉鎮型市場，每年3-4月媽祖慶典雖帶來大量的進香人潮，但進香客並不會到日用超市買東西，所以只看得到、吃不到，另因當地的人口消費量的限制，對外招募知名專櫃廠商進駐相當困難。未來改裝的重點，在於充分發揮商業用地的效益，現正洽商KTV與當地辦桌業者進駐地下一樓，其等付租能力雖不高，但可帶來大量的消費人潮（含進香客）。另縮減1樓自營賣場約500坪，只留下日配及生鮮區，並設法打通華南路封牆，規劃設置4-5家街邊與內場雙開口的專櫃店面，與其對面麥當勞等商店，形成新的美食與娛樂商圈，因涉及建築技術工法的難度較高，已委聘專業建築師規劃評估中。
西屯店是經營狀況最好的店，因當地商圈發展愈益興旺，台中市政府有意將該地區由住宅區全部變更為商業區，變更後可使用空間及經營業務項目雖可擴大，但相對要繳交可觀的變更費用且每年稅捐也大幅增加。另水湳健康超市104年引進王品Hot-7主題餐廳，業績約成長25%，正洽詢知名餐廳業者，再開發該店停車場設置類似台中j-mall食尚廣場，兩案均委請建築師評估可行性及效益中。
北大店營業面積約150坪，要對抗全聯新開250坪的店，逆轉勝的過程將相當辛苦，而且當初全聯就是鎖定北大店的生鮮商品特色做加強規劃的。但是此店是台糖量販在北部唯一的店，也是以對外租賃商場方式開設的店，所以非贏不可。關鍵在於重新調整商品結構，仍以台糖豬肉及台糖有機蔬菜等為核心，向外發散聯結更多健康食品與高品質的生鮮商品，縮減低迴轉商品排面，更新老舊的陳列貨架與陳列道具，讓消費者深切感受到高質化、都會品味與差異化。
上述各店改裝的重點包括基礎設施及營業賣場兩部分，塑造「生鮮、購物樂趣與品質」的差異化優勢，未來將設法尋求與業者合作開發的方式進行，合作的內容包括說服廠商投資進駐設櫃、協助賣場規劃及招商等。近來在洽詢廠商合作的過程中，發現有不少專案整合型的廠商，擅長集結同業種如餐廳或百貨Outlets專櫃廠商，或是多業種類型的廠商，若能透過渠等邀約知名專櫃或招商，要比自行招商容易達成規劃目標，且可引進最新的商場規劃理念與經營技術。
為執行量販事業的退場政策，104年8月已配合國貨館案先行停閉永康健康超市，並陸續釋出自有人力約30人，未來將繼續推動人力精簡，以降低人員處理的困難度。因大環境景氣不佳，量販產業正處於轉型的盤整階段，金銀島已數次招標均流標，近期內要驟然全面實施退場相當困難，且在市場谷底也不划算。爰將設法持續提高量販事業的經營績效、解決嚴重虧損的問題，並提升各店的市場競爭力與品牌價值，以增加未來處理談判的籌碼，庶幾能有「轉虧為盈」的一天，寫下台糖璀璨文化的又一篇章。
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